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Cómo dirigir a gente más lista que usted

EXPANSIÓN

06.04.2012 – 10:52h | Tino Fernández

Puede sonar a tópico, pero el buen líder es el que se rodea de gente mejor que él, sin temor a que sus subordinados le superen.

En realidad, este es el sueño de los mejores mandos, y también la pesadilla de los directivos mediocres y ramplones que prosperan con la adulación. Si, como John Fitzgerlad Kennedy, está dispuesto a crear su Camelot particular, rodeado de los mejores, no sólo habrá cumplido el sueño de todo jefe. También estará poniendo las bases para ser un buen lider. Es más, si mantiene la convicción de que su equipo es bueno, éste terminará siéndolo, mientras que si piensa que es mediocre y trata a los suyos como tales, acabarán por ser profesionales ramplones.

Si es usted de los que temen rodearse de gente que le supere, que sepa más, es que vive en la pesadilla del directivo vulgar y simplón. José Medina, presidente de de Odgers Berndtson Iberia, tiene una máxima que se puede aplicar en este caso: “Para empezar, procure rodearse de los mejores si quiere mejorar e ir hacia arriba. Si se quiere hundir de verdad, le indico también el mejor camino: rodearse de mediocres”. Los número uno se rodean de números uno, y los número dos, de números tres y cuatro, generando bolsas de incompetencia que multiplican la ineptitud del directivo.

Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter España, explica que “un buen jefe tiene que ser exactamente eso, el adecuado para que la suma de los esfuerzos del equipo triunfe. No es el que más sabe ni el que realiza el trabajo al que debería dedicarse su gente. Cuando se tiene un conjunto de individuos -cada uno un fenómeno en su área-, el jefe no puede quedarse con el trabajo de los otros, porque lo único que conseguirá es desempeñarlo peor, estorbar y, de paso, hacer el ridículo”.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, coincide en que “por ser el que manda uno no tiene que ser mejor que todos los que van detrás. Esta es una carga demasiado pesada. Conviene rodearse de gente que sea técnicamente mejor, y no se debe olvidar que el jefe está sobre todo para motivar, planificar y hacer de líder. Además, técnica y objetivamente es prácticamente imposible ser el mejor en todo en comparación con el resto de colaboradores, por muy junior que estos sean”.

‘Coliderar’
En el equipo siempre habrá quien tenga habilidades, valores y competencias. Antes de dedicarse a comparar, lo sensato es coliderar, cada uno desde sus fortalezas. La tarea del jefe es alinear los objetivos y resultados con las tareas, el desarrollo de las capacidades y el talento de la gente, dándole el mayor nivel posible de autonomía y responsabilidad para que esté motivada y satisfecha. Para esto no se necesita ni ser más o menos listo, sino saber cómo sacar lo mejor de cada uno.

Medina añade que “si los colaboradores que le rodean son inteligentes de verdad, lo primero que tendrán claro es que deben ayudar siempre a su jefe, y no segar la hierba bajo sus pies. Si le empieza a ocurrir esto, tenga cuidado: además de ser usted el incompetente, ellos no están actuando de forma sagaz, o no lo son. Deberían cambiar de puesto o de empresa, pero jamás actuar contra el que manda. Si ve que con alguna persona en concreto no puede lograr sus aspiraciones y su desarrollo, facilítele siempre la salida a otro departamento en el que pueda desarrollar su carrera”.

Paco Muro recuerda la máxima de la información es poder para hacer hincapié en la gran potencia que un buen equipo puede alcanzar si se comparte con él toda la información y el conocimiento: “Un buen líder trabaja al servicio del grupo, y no para que le sirvan. Actúa para aportar valor al equipo ayudando a que se alcancen los mejores resultados, y no para lucirse personalmente, y menos para limitarse a vigilar el trabajo de los demás. Tener gente de primera estimula al buen jefe, le anima a sacar lo mejor de su liderazgo, a estar a la altura y asumir retos estimulantes sin temor”.

Todo esto cambia en el caso de los directivos vulgares, porque sus debilidades se ponen en evidencia más fácilmente cuando tienen en sus equipos a gente mejor que ellos en sus facetas técnicas.

Muro cree que, en vez de ver la enorme oportunidad y la suerte que les ha tocado vivir, “estos ejecutivos mediocres tomarán la situación como una permanente amenaza personal y reaccionarán con comportamientos absurdos: taponar el talento, dividir al equipo, buscar seguidores que adulen sus maltrechos egos e incluso deshacerse de los mejores elementos para que no les hagan sombra. Por eso se reservan información y tratan de crear jefes dependientes, provocando que sus colaboradores precisen de su autorización o consulta a cada paso trivial. Igualmente son jefes que no tendrán el más mínimo interés en que su equipo crezca y mejore. Así seguirán felices creyéndose los tuertos en el país de los ciegos”.

Los directivos ramplones no suelen comprender que los demás sí ven su mediocridad. Los jefes vulgares sobreviven porque viven a las órdenes de otro directivo mediocre al que le encanta tener a simples a su cargo. Muro concluye que “el mediocre llama al mediocre, y así viven en el autoengaño permanente. Se cumple una ley no escrita de la física que dice que todo jefe vulgar acaba encontrando a otro igual, aún más ramplón, que le admira”.

Un ecosistema empresarial perverso
Quienes optan por rodearse de mediocres suelen fomentar la existencia de los pelotas, que son aquellos que viven gracias al ego de sus amos. Son dóciles, inofensivos, inútiles e ineficaces. Se mueven personal y profesionalmente en un rol de satisfacer al jefe. Son maleables y dúctiles, y tienen un lugar cercano y de aparente confianza con el que manda. Parece claro que para esto no vale cualquiera. Hace falta tener un talento, aunque sea una única habilidad: ser pelota.

Ellos son los habitantes principales de un ecosistema perverso de oficina:

– En realidad, el que manda no quiere realmente al adulador. Lo utiliza mientras le conviene, como apoyo para su ego. Pero al llegar el día de la verdad o cuando la situación se ponga crítica para el jefe, este no dudará en abandonar al pelota de turno.

– Los profesionales del peloteo sufren una transformación y pasan a ser cada vez menos profesionales, adoptando el rol de adulador. Esto se da en organizaciones muy jerárquicas que se mueven sobre la base de modelos que conjugan mejor la fidelidad que la lealtad. Se trata de compañías que miran hacia arriba. En esos modelos corporativos se valora el hecho de interpretar los deseos del jefe antes incluso de que los manifieste.

– El problema de la adulación excesiva es que el halagado lo permita. Hay jefes que necesitan a gente alrededor que actúe de esta manera. Es propio de modelos de liderazgo narcisistas. En ese caldo de cultivo el pelota sabe cuándo y cómo halagar, cómo aparentar movimiento, cómo estar en el lugar adecuado en el momento preciso y cómo esquivar tareas y funciones delicadas y expuestas.

– El adulador prospera en modelos muy previsibles en los que chirría cualquier elemento distorsionante que aporte valor y genere debate; en los que esté clara la tendencia a confundir el compromiso con la identificación con la compañía.

Demasiado buenos para ser eficaces
Rodearse de los mejores es una gran virtud del buen jefe. Pero una cosa es tener un equipo de excelentes profesionales y otra bien distinta es gestionar a un conjunto de estrellas. En este caso, los empleados o directivos prima donna no siempre son recomendables, aunque puedan ser muy eficaces.

– Para prevenir antes que curar, al reclutar a cada profesional hay que estar seguro de que existe una visión y una misión común, y atributos de marca. Si no se contrata talento que se pueda integrar en la cultura de la empresa, este puede abandonar la organización en poco tiempo y arruinar el ambiente corporativo. La cuestión además está en analizar hasta qué punto se debe soportar a un empleado estrella, por bueno que sea, si este crea un ambiente insoportable y sus modos de actuar en la empresa se convierten en un problema.

– Una organización con éxito tiene reglas que hay que respetar y seguir. La distracción y el trastorno que implica una estrella para el resto del equipo puede resultar perjudicial para la organización y para el éxito del negocio.

– Pregúntese si compensa tener en el equipo a profesionales que nos hacen más peligrosos para la competencia a pesar de su falta de compromiso, del individualismo, la incapacidad para trabajar en equipo y la soberbia.

– Tenga en cuenta que que está tratando con gente que se cree por encima de cualquier reproche. Este tipo de empleados requiere de un ‘mentoring’ adicional, y los directivos de la compañía deben estar dispuestos a invertir un tiempo extra en ellos.

– De todas formas, estos individuos de alto rendimiento, difíciles de tratar, y que aportan a pesar de todo un gran valor a la compañía, pueden ser reconducidos adecuadamente.

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http://www.expansion.com/2012/04/04/empleo/desarrollo-de-carrera/1333552279.html

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